Poniżej przedstawiono przegląd „najlepszych praktyk” znajdujących zastosowanie do najważniejszych strategii zmniejszania kosztów zatrudnienia w firmach międzynarodowych mających do czynienia z zagadnieniami prawa pracy w wymiarze globalnym.
1. Planowanie i sposób podejścia do problemu
Korporacje powinny podejść do problemu, traktując go jako część swojej długoterminowej strategii, a nie jedynie w kategoriach jednorazowego projektu, wdrażanego niejednokrotnie pośpiesznie, niejako w reakcji na kryzys gospodarczy.
2. Komunikacja i zaangażowanie pracowników
Kwestią kluczową jest informowanie pracowników na bieżąco o trudnej sytuacji i zagrożeniu negatywnymi zmianami, którym być może będą zmuszeni stawić czoło. Pracownicy powinni być możliwie otwarcie informowani, w jakim zakresie sytuacja jest pod kontrolą, a w jakim jest nieprzewidywalna i zależna od kaprysów rynku.
3. Analizy, wyliczenia i porównywanie kosztów rozwiązań alternatywnych
W przypadku konieczności obniżenia kosztów zatrudnienia można rozważyć:
• Outsourcing w najszerszym tego słowa znaczeniu, reorganizację biznesu, zmianę formy prawnej podmiotu zatrudniającego lub np. tworzenie tzw. firm serwisowych, do których przenosi się wszystkich pracowników – poszukiwanie rozwiązań optymalnych, także z perspektywy podatkowej.
• Udzielanie pracownikom płatnego lub bezpłatnego urlopu, udzielanie pracownikom urlopów na okresy niskiego popytu na ich produkty i usługi.
• Zmniejszanie wymiaru czasu pracy lub płac pracowników (biorąc pod uwagę także wypowiedzenie i zmianę umowy).
• Zawieranie z pracownikami umów na warunkach mniej korzystnych niż te wynikające z ich aktualnych umów o pracę – np. przez usunięcie z nich dodatkowych elementów wynagrodzenia, takich jak premie.
• Tymczasowe oddelegowywanie pracowników do innych obowiązków (choć w wielu jurysdykcjach nie można w ramach takiego przesunięcia zmniejszyć płacy pracowników, a nowe obowiązki muszą odpowiadać kwalifikacjom pracowników).
• Wprowadzanie elastycznego czasu pracy (wydłużanie czasu pracy w określone dni w zamian za skracanie go w inne, by uniknąć wypłacania wynagrodzenia za nadgodziny) lub skracanie tygodnia pracy do mniej niż pięciu dni.
• Wydłużanie okresu rozliczeniowego czasu pracy, np. do 12 miesięcy lub nawet dłużej (co umożliwiłoby pracodawcy skracanie czasu pracy, gdy popyt jest niski, i wydłużanie go, gdy popyt ponownie wzrasta).
• Rozwiązanie lub zawieszenie stosowania postanowień układów zbiorowych.
• Częstsze wykorzystywanie umów o pracę na czas określony i nieprzedłużanie umów już zawartych w tej formie (jeżeli jest dopuszczalne). Zatrudnianie pracowników z wykorzystaniem umów cywilnoprawnych (umowy z „freelancerami”) i kontynuacja współpracy z nimi jako niezależnymi, samozatrudnionymi wykonawcami. Niemniej jednak, jeśli usługi wykonywane na takich „elastycznych” zasadach mają cechy charakterystyczne dla normalnego zatrudnienia pracowniczego, istnieje ryzyko, że taka współpraca zostanie uznana za zatrudnienie na podstawie umowy o pracę.
• Warto rozważyć także zastosowanie mało znanej instytucji przestoju, uregulowanej w systemach prawnych wielu państw. W ramach przestoju, na skutek tymczasowego wstrzymania produkcji, pracodawca może obniżyć płace pracowników.
• Korzystanie z telepracy i zatrudnienia pracowników tymczasowych.
• Możliwie najpełniejsze wykorzystanie unijnych i krajowych (zarówno ogólnokrajowych, jak i regionalnych) programów, mających za cel utrzymanie zatrudnienia i przekwalifikowanie pracowników.
• Zastosowanie programu dobrowolnych odejść na warunkach porównywalnych lub lepszych od warunków zwolnień grupowych.
4. Zapewnienie wsparcia / zwolnienia monitorowane
Nie należy się skupiać jedynie na tych, którzy zostają; trzeba pamiętać także o tych, którzy muszą odejść z firmy.
5. Zwolnienia grupowe
Zwolnień grupowych nie powinno się traktować w kategoriach taniego rozwiązania ostatecznego. W większości państw zwolnienia takie wymagają spełnienia szerokiego zakresu obowiązków informacyjnych, a także konsultacji z przedstawicielami pracowników (związkami zawodowymi lub radą pracowniczą) oraz lokalnym urzędem pracy, wydania regulaminów lub zawarcia porozumień zgodnie z przepisami o zwolnieniach grupowych, jak również wypłaty odpraw pieniężnych.
a) Kryteria doboru osób do zwolnienia
Pracodawca, wybierając osoby do zwolnienia, powinien wziąć pod uwagę m.in. staż pracy pracownika, jego kwalifikacje, wysokość płac, osiągane wyniki, stosunek do pracy oraz umiejętności. Pominięcie tych kryteriów może skutkować występowaniem przez pracowników z roszczeniami w stosunku do pracodawcy oraz obowiązkiem wypłaty kosztownych odszkodowań.
b) Precyzyjne skalkulowanie kosztów zwolnień
Przeprowadzenie programu redukcji zatrudnienia może okazać się bardzo kosztowne. Wydatki obejmują nie tylko odprawy, ale też koszty długoterminowe, takie jak niezbędna i często skomplikowana obsługa prawna oraz koszty związane z coraz częstszymi postępowaniami sądowymi związanymi ze zwolnieniami.
c) Dbałość o szczegóły
Gdy w grę wchodzą zwolnienia grupowe, najmniejsze nawet uchybienie procedurom często prowadzi do wnoszenia przez pracowników pozwów o przywrócenie do pracy lub wypłatę odszkodowania. Należy więc pilnie przestrzegać poszczególnych procedur i podstawowych wymogów, takich jak konieczność szczegółowego uzasadnienia rozwiązania indywidualnych umów z pracownikami, przestrzeganie terminów, w których należy dokonać zwolnień, udzielenie urlopu w okresie wypowiedzenia lub wypłata ekwiwalentu za niewykorzystany urlop, a także zabezpieczenie zwrotu własności firmy powierzonej pracownikom, takiej jak narzędzia, laptopy, telefony komórkowe i samochody.
6. Sprawy pozornie niezwiązane z HR
Istnieją pewne istotne aspekty reorganizacji i redukcji zatrudnienia, które na pierwszy rzut oka wydają się bez znaczenia z punktu widzenia HR. Na przykład niektórzy klienci działający w specjalnych strefach ekonomicznych posiadają zezwolenia na działalność, które określają minimalny poziom zatrudnienia. Jeśli firma zejdzie poniżej tego poziomu, na przykład na skutek zwolnień grupowych, może być zobowiązana do zwrotu już otrzymanej pomocy publicznej.
Wnioski
Zaprezentowanych powyżej „najlepszych praktyk” nie należy oczywiście traktować jako bezwzględnie obowiązujących wytycznych, gdyż mają one jedynie charakter ogólnych, niewyczerpujących zagadnienia wskazówek.
Choć prawo pracy w poszczególnych państwach UE jest podobne, głównie ze względu na implementację acquis communautaire, to głębsza analiza porównawcza często wykazuje istnienie kluczowych różnic pomiędzy lokalnymi systemami. Nadal zdarzają się także przypadki niezgodności przepisów lub praktyki krajowej z prawem UE.
Wszystkie międzynarodowe firmy muszą zatem w obecnej trudnej sytuacji gospodarczej znaleźć swój własny punkt równowagi pomiędzy instytucjami prawa pracy obowiązującymi w ich państwie a lokalnym zastosowaniem powyższych „najlepszych praktyk”, odpowiednio dopasowanych do gospodarczego i prawnego otoczenia, w którym działają ich spółki zależne.
dr Szymon Kubiak, Zespół Prawa Pracy kancelarii Wardyński i Wspólnicy
www.portalprocesowy.pl
